Wirtschaft & Arbeit

Interim Management an Hochschulen – Hybride Antriebssysteme in Managergestalt?

Der vermutlich am häufigsten intern geäußerte Grund für die Ablehnung eines externen Wirtschaftsberatungsunternehmens an deutschen Hochschulen dürfte auf die potenzielle Unkenntnis der spezifischen Kultur der Wissenschaftswelt hinweisen. Dies verwundert insofern nicht sonderlich, als auch in der Wirtschaft beim Hinzuziehen von Beratung auf die Erfahrungen in einer speziellen Branche oder Sparte Wert gelegt wird. Die zweite Überzeugung, die einer Ablehnung der Beratungsdienstleistungen zugrunde liegen dürfte, hängt oft mit den angeblich fehlenden finanziellen Mitteln zusammen und den Folgen dieses Fehlens, an denen die Hochschulen chronisch zu leiden hätten. Oder vice versa.

Interessant am erstgenannten Argument ist insbesondere, dass Hochschulen schon alleine durch die Ausschreibungen für Beratungsdienstleistungen quasi implizit die externe Managementperspektive für die Lösung ihrer Problemstellungen suchen. Sie können die Herausforderungen der Verwaltungsmodernisierung, Restrukturierung, Neupositionierung oder größerer Projekte – wie z.B. Fusionen oder die sog. Exzellenzinitiativen – möglicherweise gerade aufgrund ihrer spezifischen Haltung, ihrer Innensicht und der zugrundeliegenden länderabhängigen Hochschulrechtssysteme ggf. nicht aus den eigenen Reihen bewältigen. Ohne im Einzelnen auf die Mysterien der „sich selbst verwaltenden Hochschule“ einzugehen, ist bekannt, dass die Karrierewege für Wissenschaftler keine klassische Managementausbildung oder praktische Managementerfahrung voraussetzen. Übernehmen Wissenschaftler jedoch in ihren Hochschulen auf der Basis von Wahlämtern Steuerungsaufgaben („Wissenschaftsmanagement“, mehr hierzu z.B. bei CHE – Centrum für Hochschulentwicklung), tragen sie für ihre hiermit zusammenhängenden Entscheidungen weitreichende Verantwortung. Als zwiespältig erweist sich hierbei auch die Doppelrolle von Wissenschaftlern, die Hochschulämter bekleidenden, als Kollegen und gleichzeitig als Entscheider (z.B. Dekane). Daher ist das Hinzuziehen externer Beratungskompetenz bei spezifischen Projekten ein durchaus sinnvoller Aspekt, um größeren Herausforderungen und strukturell begründeten Konflikten adäquat zu begegnen.

In einigen Fällen scheint jedoch der Einsatz von Unternehmensberatungen möglicherweise nicht ausreichend. Gerade an einer wissenschaftlichen Einrichtung muss es keinesfalls an theoretischen Konzepten, kreativen Ideen oder methodisch sauberen Lageanalysen für die Bewältigung der anstehenden Aufgaben fehlen. Neue Ansätze könnten jedoch schnell bei ihrer Umsetzung scheitern. Wenngleich die geltenden Besoldungssysteme der Länder und des Bundes an dieser Stelle nicht das Thema darstellen, so beeinflussen sie dennoch vermutlich unmittelbar die Einstiegsbereitschaft der Nachwuchsmanager in die Welt der Hochschulverwaltungen oder anderer Hochschulstellen, die Managementaufgaben operativ bewältigen. Darüber hinaus sind die Kapazitäten vieler Hochschulen nach wie vor an die klassische zentral gesteuerte Personalstellen-Verwaltung gebunden, die kaum Flexibilität in der Gestaltung der Personaldecken im Sinne der Personalkostenbudgetierung ermöglicht. Zeitlich begrenzte, aber intensive Sonderaufgaben, die additiv zum Tagesgeschäft anfallen und besondere Fach- oder Managementkompetenzen erfordern, dürften nur mit größeren Anstrengungen intern zu bewältigen sein. Darüber hinaus spielt die Politisierungsaffinität der Hochschulmitglieder eine nicht zu unterschätzende Rolle bei der internen Beeinflussung von Projekten. In solchen Fällen bietet der Einsatz von Interim Management an der Hochschule (siehe z.B. Hirsch Interim Management) eine Chance für eine positive Entwicklung des anstehenden Projektes.

Interim Manager sind temporär in die Organisation eingebunden inklusive der – wie auch immer – vereinbarten Weisungsrechte, jedoch als selbstständige Dienstleister neutral und nicht weisungsgebunden bei der Vorgehensweise zur Aufgabenlösung. Daher lassen sie sich nicht durch inoffizielle Hierarchien behindern. Klare Sach- und Ergebnisorientierung sind hierbei die wichtigen Merkmale der auf Zeit eingesetzten Manager. Gerade an dieser Stelle werden Analysefähigkeiten der Beratung durch faktische Implementierungskompetenzen ergänzt – an den Hochschulen kann der Einsatz von Interim Management also eine fundierte Lösung darstellen. Dies setzt jedoch voraus, dass auf der Seite der Hochschule der Wunsch nach etwaiger Veränderung von den Verantwortlichen in Präsidien/Rektoraten nicht nur unter Einfluss der sozialen Erwünschtheit in der Hochschul-Community geäußert wurde. Das TOP-Management muss ideell und faktisch hinter dem Projekt und dem zu erwartenden Ergebnis stehen, denn die Wahrscheinlichkeit für das Gelingen der Interim-Mandate ist durch die Erfahrung und die Umsetzungskompetenz der Manager groß. Auf der anderen Seite sollten die eingesetzten Interim Manager über sehr hohe Frustrationsschwellen sowie hybride Wissens- und Erfahrungsstrukturen verfügen, um als „Antriebssysteme“ im Wissenschaftsbereich zu agieren. Konkrete Erfahrungen aus Arbeitszusammenhängen in der Wissenschaftswelt und ihrer bekanntlich anderen Funktionalitäten sollten genauso vorhanden sein, wie fundierte Kenntnisse des Verwaltungshandelns und der juristischen Prämissen. Zusätzlich – insbesondere bei Hochschulen, die inzwischen in größerem Maße auf das Zustandekommen von sog. Public Private Partnerships (PPP) Wert legen – ist die Praxiserfahrung aus der Wirtschaftswelt unabdingbar für das Zustandekommen erfolgreicher managementorientierter Projektergebnisse.

Der eingangs genannte finanzielle Faktor, der auch beim Einsatz von tagessatzhonoriertem Interim Management eine Rolle spielen könnte, sollte an dieser Stelle entmystifiziert werden. Die Hochschulen sind gehalten (insbesondere die staatlich organisierten!) nicht den billigsten, sondern den wirtschaftlichsten Anbieter einer (Dienst-)Leistung auszuwählen. Wenn durch den Einsatz von Interim Management ein deutlich schneller zu erwartendes Ergebnis angenommen werden kann, könnte auch eine staatlich organisierte Hochschule – auf der erforderlichen Begründung aufbauend – eine Entscheidung für das Interim Management als Projektleitung oder zeitlich begrenzte Führung an spezifischen Positionen treffen. Insbesondere bei Hochschulen, die mit Globalhaushalten ausgestattet sind und z.B. auch mit Rücklagenführung arbeiten, wird der Einsatz der vorhandenen Haushaltsmittel keinesfalls zur Gänze zweckgebunden sein. Alternativen der Finanzierung bieten ebenfalls Spenden und Sponsoring-Einnahmen, die zum Teil ebenfalls nicht an spezifische Hochschul-Aufgaben oder Wissenschaftsfragen gebunden werden.

Die größte Hürde beim Zusammenkommen der Hochschulen und des Interim Management dürfte derzeit jedoch die Tatsache darstellen, dass Interim Management als Profession in Deutschland eine noch relativ junge Disziplin darstellt und sein Einsatz an Hochschulen verhältnismäßig unbekannt sein dürfte. Einige Organisationen, wie beispielsweise die Dachgesellschaft Deutscher Interim Manager (DDIM), haben sich inzwischen der Schärfung des Verständnisses des Interim Management und der Öffentlichkeitsarbeit verschrieben. Ebenfalls erhält das Interim Management als das an der Schnittstelle zwischen Unternehmensberatungen und Personalleasingfirmen angesiedelte, eigene Segment der Management-Dienstleistungen, zunehmend die Aufmerksamkeit der deutschen Fachpresse. Dennoch wird möglicherweise noch ein wenig Zeit vergehen, bis Interim Management an deutschen Hochschulen in dem Maße populär wird, wie dies inzwischen für Unternehmensberatungen der Fall ist.

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